PLG增长飞轮

01.B2B营销中PLG、SLG、MLG的区别

PLG（Product-led Growth）产品驱动增长

基本解释
以产品为主导的增长，意味着产品本身推动了公司业务的所有部分。在这里包括获取、留存和推荐等所有业务部分。
在 PLG 兴起之前，公司依靠将客户从漏斗中拉到更远的地方，将他们从 A 点带到 B 点。在 Product-Led Growth 中，目标是让人们亲身体验产品并帮助他们取得成功。
以产品为主导的增长主要从免费试用版开始，这符合“先试后买”的座右铭。这是关于提供出色的用户体验，如果人们喜欢你的产品，升级到付费计划是最合乎逻辑的步骤。产品主导增长的显著优势之一是使用这种策略的公司可以更快地增长，因为他们的免费产品在一开始就创造了用户群。如果产品有价值，这些免费用户就会转化为付费用户。
拓展解释
PLG 不仅仅意味着先试后买。当你使用 PLG 时，你业务的每个部分都会影响产品，并旨在创造尽可能好的客户体验。提供出色的客户体验将使你的用户更长时间地使用你的服务，减少客户流失并增加客户生命周期价值。此外，你的客户获取成本将大幅降低，而无需较长的销售周期和潜在客户。
像腾讯会议这类软件大家已经不陌生了，这就是一个典型利用PLG增长模式的B2B产品。这类产品的特点是首先要能够极快的自证价值，再加上网络效应的连带作用帮助企业快速实现用户增长，然后从个人用户使用升级为企业客户采购。但不是所有企业都可以利用PLG的增长模式，因为这对产品或服务形态的有一定的前置要求，需要满足上述的特点。

SLG（Sales-led Growth）销售驱动增长

基本解释
以销售为主导的增长策略，依赖于公司的销售团队成为收入的关键驱动力。拥有 B2B 客户的公司通常使用以销售为导向的增长，因为他们的销售周期很长，而且客户需要对产品本身进行手动指导。
通过这种增长战略，公司的成功直接取决于销售团队的表现。市场营销团队试图通过活动获得新的潜在客户，但是最终销售人员完成交易。中间有一个问题是，这在很大程度上取决于这两个团队的合作情况。如果你的营销和销售团队不同步，角色不明确，可能会因为沟通不畅而失去几十个销售线索。因此，这些团队需要紧密配合。
拓展解释
销售驱动增长的另一个挑战是整个过程缺乏对客户成功或其产品的关注。许多销售人员试图在进行销售时，出现过度承诺的情况。如果销售团队的承诺与公司的产品提供的功能之间存在价值差距，客户会立即流失。
当然，并不是说所有以销售为主导的成长型公司都无视他们的客户，但在年底/月末实现一个人的配额是一个真正的问题。因此，即使公司的产品可能不适合客户，也可能会进行销售。解决此问题的一种方法是将销售主导型增长与其他增长策略（如 PLG 产品驱动增长）相结合。
以销售为导向的增长本身并没有什么坏处，微软或 Salesforce 等非常成功的公司一直在使用这种策略。然而，销售主导型增长的另一个常见问题是扩展。
一个销售人员每天只能打这么多电话。因此，更多的收入意味着雇佣更多的销售人员。据统计，陌生电话的转化率在3%左右（你打电话里3%的人准备立即购买）。换句话说，如果你想获得更多的客户，你就必须打更多的电话。然而，优秀的销售团队很昂贵，这意味着你的 CAC（用户获取成本）一直很高。只有你的 CLV （客户生命周期价值）必须足够高，才不至于成为亏本生意。

MLG（Marketing-led Growth）营销驱动增长

基本解释
营销主导的增长，意味着依靠通过网站上的内容、社交媒体营销或广告的内容营销来获取新客户。在以营销为主导的增长中，关键是尽早吸引你的客户并让他们记住你的服务。营销主导增长的目标是让人们了解公司的产品，让他们访问公司的网站，提供独特的内容并向他们展示你们提供的价值。
通常，以营销为主导的增长始于一块“铅磁铁”。“铅磁铁”是潜在客户可以下载以换取其手机号码/电子邮件地址的宝贵信息。然后将这些手机号码/电子邮件地址用于潜在客户培育活动。比如我们会看到很多B2B公司会去编撰一些行业报告/研究案例，让客户们填写资料进行下载。这时候行业报告/研究案例就发挥了“铅磁铁”的吸引作用。
拓展解释
以营销为主导的增长策略是一场马拉松，而不是短跑。如果你正在寻找立竿见影的效果，MLG 不是最好的选择。
我会给任何开始创业或 SaaS 公司的人最好的建议是尽早开始营销。如果你尽早分享你的产品计划 – 甚至在产品准备好之前 – 你就有机会立即让人们对你的报价感兴趣。一旦你发布了你的产品，让人们注册的机会就会飙升。此外，尽早分享你的计划可以帮助你获得有价值的客户反馈，从而帮助你改善服务并与社区进行互动。因此，如果你希望使用社交媒体营销来吸引人们对你的服务的关注，要首先考虑你的目标受众以及如何最好地接触他们。在每个社交媒体平台上开展营销工作毫无意义。如今，社交媒体平台太多，如果你不想浪费营销预算和时间，则需要提前决定。
当你选择以营销为主导的增长作为你的主要增长方式时，请记住跟踪公司的营销活动，以查看哪个营销活动带来了最佳结果。例如，如果你尝试一个渠道但没有看到预期的结果，请尝试另一个渠道。保持这种实验性的心态。
如果想要更多客户以营销为主导的增长，你的目标是创建能够引导你的产品的独特内容。为此，首先要考虑你的潜在客户有什么问题。他们在网页中中输入什么来寻找解决方案？他们使用什么关键字？然后，根据他们的需求，创建有价值的内容，帮助人们并展示你公司的服务价值。
还可以将这种方法与以产品为导向的增长相结合，人们访问你的网站并可以免费测试产品，你获得新客户的机会就会增加，你也不再需要招更多的人。

02.PLG的本质

PLG 概念，最早来自美国知名风投 Openview，他们是这样定义 PLG 的：

PLG is a go-to-market strategy that relies on product usage as the primary driver of acquisition, conversion and expansion. In order to do that, a business has to invest in the product with the intent of driving acquisition, conversion and expansion. More simply: Invest in the product with go-to-market intent.

翻译过来，大意是：

PLG 是一种 GTM 策略，这种策略主要将产品的使用作为产品获客、转化、扩展的主要驱动力。为了实现这种效果，公司必须以驱动用户获取、转化、扩展为目的进行产品投入。更简单地说：带着 GTM 的目的来投资产品。如果再翻译成人话，Openview 说的其实就是：PLG 是一种以用户增长为导向的策略，为了实现这个策略，公司需要更多在产品本身上投入（而非销售、营销）。

其实，相比较 Openview 提出的这个拗口的概念，我更愿意将PLG 理解为：PLG 是一种，在没有 SaaS 服务商的营销人员直接介入的情况下，由用户即可自行完成产品的认知、价值感知到付费全链路的一种增长模式。 这个定义的核心，是没有 SaaS 服务商介入，用户自行完成。这样，PLG 就与传统的 SLG（Sales-led Growth 译为销售驱动增长）和 MLG（ Market-led Growth 译为市场驱动增长）区别开了。

到这里，我们可以更简单，也更本质地认识 PLG 了。所谓 PLG，说人话就是：产品足够牛*，用户自发使用、购买、传播，以至于都不再需要大规模的销售和市场投放。怎么样，是不是发现，PLG 好像也没什么高级的，这不就是一个朴素到像村里翠花一样的常识吗？PLG 是不是在搞旧瓶装新酒？

03.旧瓶装新酒？

先别急着否定，PLG 之所以能够火爆，剔除那些投资人推波助澜的因素，这个概念在当下，也有其独特性。要知道，企业服务，具体到 SaaS 领域，过去其实一直都有「唯大客户论」「唯 CEO 论」，这两个概念，将普通员工，个人和小规模团队，排除在了企业服务之外。为什么排除在外？因为这些群体，在企业中没有决策权，在个人层面没有付费能力。

SaaS 服务商，短期可以为爱发电，但更长周期，没人能够坚持做公益。因此，以往的 SaaS 服务，大家都更看重大客户、更看重企业的决策层，这就导致，在做产品设计时，也是朝着解决大企业的问题，解决管理者的问题去的。但是，时代变了。一方面，随着数字化的一步步加深，降本增效这个词，从一开始是集团、公司级的关注点，逐步渗透到部门、团队，甚至个人这个层级。在这个颗粒度下，具体的使用者，在使用和采购中的决策权越来越大。另一方面，随着云计算基础设施的成熟，用户增加带来的边际成本的相对有限，SaaS 服务商可以用免费增值模式，服务更多用户。

基于上面两个主要原因，以往的「唯大客户论」「唯 CEO 论」，正在逐步被瓦解。对应的，以服务大企业，影响关键决策人的 SLG 和 MLG 的方法和实践，地位也在被逐渐弱化。于是，PLG 这个概念，应运而生了。在 SLG、MLG 时代，你能说产品不重要吗？不能。但一定要补充一句：SLG 和 MLG 同样很重要，甚至更重要。但在 PLG 时代，某种程度上，在企业的特定阶段（尤其是早期阶段），SLG 和 MLG 可能没那么重要。这就是 PLG 在当下时代，需要被重新审视的原因。

04.如何实现PLG？

这部分内容，来自大量一手、二手资料的总结，不具体展开，也不一定与vika的策略一致，只简述做PLG的理念和方法论。

产品层面

10倍好于原来的方案，是 PLG 的基础；
面向终端用户的产品设计原则，保持产品价值明确、操作路径最短、aha moment 前置；
数据驱动增长，将数据更深入广泛地引入到产品设计决策中；
找到客户中最顶尖的个人和组织推进共创；
如果是创作型产品，搭建素材库，提供丰富的模板 PGC & UGC 模板，并基于模板打造创作生态；
免费增值模式/免费试用模式，让用户先获取价值，企业再将价值货币化；
官网是第一门户，保证其简单、清晰，包括：产品价值主张、收费等；
强化产品协同能力、搭建有效的推荐奖励机制，实现病毒式增长。

运营层面

更主动的内容营销体系，比如 SEO、白皮书、官网内容、社区内容、私域运营、研讨会等等；
持续寻找和培养一批忠实拥护者，给拥护者精神激励（直接沟通交流），借助拥护者的力量传播。
定义 PQL，并分层运营转化；
真诚面对和服务用户，真诚才能够打动人。

组织层面

搭建专业的增长团队，尤其是数据分析团队，支持问题洞察和产品决策；
PLG 体系下，后期搭建的 Sales 的能力模型，更需要是咨询型销售，基于付费版给到客户超出个人用户的解决方案。

05.增长飞轮

增长飞轮，又名增强回路，一个好带来下一个更好，循环往复，越来越好。吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》（Good toGreat）一书中提出了飞轮概念。

几个伟大公司的增长飞轮

亚马逊
2001年，杰夫在餐巾纸上画出下面这幅草图，用以说明亚马逊的良性循环，也被称为“亚马逊飞轮”（Amazon Flywheel）。这个草图模型演示了可控的投入类指标如何驱动单个关键的产出类指标（增长）。在这个闭环系统中，只要对某个或所有要素注入能量，飞轮就会加速转动。
英特尔

克利夫兰诊所